พลิกโฉมธุรกิจหลังวิกฤตโควิด-19

ถึงแม้วิกฤตจะมาพร้อมช่วงเวลาอันยากลำบากต่อธุรกิจ แต่ก็เป็นเหมือนเครื่องเตือนใจให้ย้อนกลับมามองดูตัวเองว่าสิ่งใดมีความสำคัญและสิ่งใดคือพื้นฐานของธุรกิจที่ควรใส่ใจ ตัวอย่างเช่นในธุรกิจสายการบิน แม้ว่าช่วงก่อนวิกฤตจะมีคู่แข่งจำนวนมาก แต่ก็ยังเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใสตามแนวโน้มการท่องเที่ยวที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ส่วนหนึ่งจากการเพิ่มจำนวนของชนชั้นกลางโดยเฉพาะจากจีน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจสายการบินที่ผ่านมาจึงเน้นการสร้างความได้เปรียบจากการแข่งขันด้านประสิทธิภาพและต้นทุนเพื่อให้สามารถเสนอราคาที่ย่อมเยาว์กว่าคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม วิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่ารูปแบบธุรกิจแบบเดิมที่เน้นการแข่งขันด้านราคาทำให้หลายบริษัทมีฐานะการเงินที่อ่อนแอ และไม่สามารถทนทานต่อแรงกระแทกจากวิกฤตได้

จากภาพที่ 14 และ 15 หากเราประเมินศักยภาพของโมเดลธุรกิจตาม Business Model Portfolio [18] ของ Alex Osterwalder ซึ่งเป็นผู้คิดค้น Business Model Canvas ที่วัดจาก 2 ปัจจัยหลัก อันได้แก่ ความสามารถในการทำกำไร (แกนตั้ง) กับระดับความเสี่ยงทางธุรกิจ (แกนนอน) ซึ่งวัดจากโอกาสที่ปัจจัยภายนอกหรือ
ผู้เล่นรายใหม่จะเข้ามา Disrupt เราจะสามารถแบ่งธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้

• กลุ่มเครื่องจักรทำกำไร (Profit Engines) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงและความเสี่ยงต่ำ ซึ่งธุรกิจกลุ่มนี้จัดว่าเป็นดาวรุ่งและมีโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน
• กลุ่มเครื่องจักรที่สุ่มเสี่ยง (Engines at Risk) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงแต่ก็มีความเสี่ยงสูง
• กลุ่มยั่งยืน (Sustainable) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ แต่ความเสี่ยงก็ต่ำเช่นกัน
• กลุ่มเสี่ยงล้มละลาย (At Risk) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ และความเสี่ยงสูง

• ธุรกิจโรงแรม [19] ก่อนวิกฤตผู้ประกอบการโรงแรมมักแข่งขันด้วยราคา จัดโปรโมชันเพื่อดึงความสนใจของลูกค้า และเสนอบริการผ่านแพลตฟอร์มตัวกลาง (Online Travel Agency: OTA) ซึ่งเก็บค่าธรรมเนียมจากโรงแรมอย่างน้อยร้อยละ 15 ส่งผลให้ธุรกิจนี้มีสัดส่วนกำไรที่น้อยทั้งที่ต้นทุนคงที่ (Fixed cost) สูง และไม่สามารถสร้างการกลับมาบริโภคซ้ำโดยลูกค้าคนเดิมได้ ธุรกิจประเภทนี้จึงอยู่ในกลุ่ม Engines at Risk เมื่อเกิดการระบาดของโรคโควิด-19 ขึ้น ธุรกิจโรงแรมได้รับผลกระทบโดยตรงและกลับมาเปิดทำการได้ช้า ฐานะการเงินจึงได้รับผลกระทบอย่างหนัก จึงทำให้ย้ายลงมาอยู่กลุ่ม At Risk จึงจำเป็นต้องปรับโมเดลธุรกิจ โดยสิ่งแรกจะต้องเน้นกลยุทธ์ในการสร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้าที่สอดคล้องกับคุณค่า 7 ประการดังที่กล่าวไว้ข้างต้น โดยเฉพาะคุณค่าที่เกี่ยวกับการให้บริการที่ปลอดภัยและสร้างความสบายใจของลูกค้าในการใช้บริการ ตลอดจนใช้กลยุทธ์ที่สร้างความประทับใจให้แก่ลูกค้าจนต้องบอกต่อ ขณะเดียวกัน อาจต้องมองหาวิธีดำเนินการที่สามารถจัดการต้นทุนได้ดีขึ้นและมีความยืดหยุ่นขึ้นด้วย
• ธุรกิจค้าปลีก [20] วิกฤตโควิดได้เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคให้คุ้นเคยกับการซื้อสินค้าออนไลน์เพิ่มขึ้น ประกอบกับผู้บริโภคอาจยังกังวลต่อความปลอดภัยต่อการไปในสถานที่ที่มีคนจำนวนมาก เช่น ห้างสรรพสินค้า ดังนั้น ธุรกิจค้าปลีกที่มีโอกาสเติบโตได้หลังวิกฤต ต้องมีช่องทางการจำหน่ายสินค้าและการติดต่อสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีประสิทธิภาพบนโลกออนไลน์ ขณะที่ร้านค้าที่มีแต่ช่องทางหน้าร้านจะกลายเป็นกลุ่ม Engines at Risk และกลุ่ม At Risk ได้ ดังนั้น ร้านค้าปลีกควรปรับตัวด้วยการผสมผสานช่องทางหน้าร้านและออนไลน์ และเลือกใช้จุดเด่นของแต่ละช่องทางในการดูแลลูกค้าตลอดเส้นทางของการใช้บริการ (Customer Journey) หรือที่เรียกว่า Omnichannel Retailing โดยช่องทางออนไลน์อาจจะตอบโจทย์เรื่องความสะดวกในการซื้อและการจัดส่งสินค้า แต่ในขณะเดียวกันช่องทางหน้าร้านทำให้ลูกค้าสามารถสัมผัสและทดลองใช้สินค้าการผสมผสานดังกล่าวจะสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีกว่าโมเดลธุรกิจแบบเดิม และจะทำให้ธุรกิจกลับขึ้นมาอยู่ในกลุ่ม Sustainable และ Profit Engines ได้ในที่สุด

3. REDIRECT: พลิกแนวธุรกิจเพื่อตอบโจทย์โลกใหม่

ในมุมมองของ Clayton Christensen ซึ่งเป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์เวิร์ดและเป็นนักคิดด้านนวัตกรรมธุรกิจนั้น [24] การสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจต้องมุ่งเน้นการปรับปรุงโมเดลธุรกิจให้ทันสมัย สร้างจุดขายที่แตกต่าง ใช้งานง่าย และมีราคาที่คุ้มค่า ไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency innovation) ลดต้นทุน หรือการคิดค้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ (R&D) เท่านั้น ตัวอย่างเช่น Netflix ที่พลิกโมเดลธุรกิจเช่าดีวีดีไปโดยสิ้นเชิง [25] และ “ฆ่า” Blockbuster ซึ่งเป็นผู้นำตลาดเดิม มีร้านเช่าดีวีดีกว่าหมื่นแห่ง ในปี 1997 Netflix ก้าวเข้ามาในตลาดด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่างโดยให้บริการส่งดีวีดีผ่านทางไปรษณีย์และคิดค่าสมาชิกรายเดือน สิบปีหลังจากนั้น Netflix ปรับโมเดลครั้งใหญ่อีกครั้งโดยหันมาทำโปรแกรมสตรีมมิ่งออนไลน์ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิวัติธุรกิจเช่าดีวีดีไปสู่ธุรกิจภาพยนต์ออนไลน์

ตัวอย่างธุรกิจที่มีการปรับโมเดลธุรกิจอย่างต่อเนื่องเพื่อคงความสามารถในการทำกำไร (Scale) ได้อย่างยาวนาน  (Sustain) เช่น ธุรกิจกาแฟแคปซูลยี่ห้อ Nespresso [26] โดยหลังจากที่สามารถคิดค้นแคปซูลและเครื่องชงกาแฟแคปซูล บริษัท Nespresso เริ่มต้นธุรกิจโดยเน้นขายให้แก่ร้านอาหารและสำนักงานในลักษณะการทำการค้าระหว่างหน่วยธุรกิจกับหน่วยธุรกิจ (Business to Business: B2B) แต่รูปแบบธุรกิจนี้ไม่ได้รับการตอบรับจากลูกค้ากลุ่มนี้มากนัก Nespresso จึงปรับรูปแบบใหม่โดยหันมาทำธุรกิจที่ค้าขายกับผู้บริโภคกาแฟทั่วไป (Business to Consumer: B2C) นอกจากนั้นยังเปลี่ยนมาแยกจำหน่ายแคปซูลและเครื่องชงออกจากกัน โดยบริษัทจะกระจายเครื่องชงกาแฟไปตามร้านค้าปลีกเพื่อส่งเสริมให้ลูกค้าซื้อเครื่อง เมื่อลูกค้าเป็นเจ้าของเครื่องชงกาแฟแล้วก็จะต้องซื้อกาแฟแคปซูลจากบริษัทเท่านั้นจากช่องทางที่หลากหลาย ทั้งตามร้านค้าปลีกทั่วไป โทรศัพท์สั่งที่ศูนย์โดยตรง หรือสั่งซื้อผ่านเว็บไซต์เพื่อให้จัดส่งทางไปรษณีย์ โมเดลธุรกิจนี้นอกจากจะทำให้ลูกค้ามีต้นทุนสูงที่จะต้องซื้อเครื่องชงใหม่หากต้องการเปลี่ยนไปบริโภคกาแฟยี่ห้ออื่น (High switching cost) แล้ว ยังสามารถสร้างรายได้จากการขายแคปซูลอย่างสม่ำเสมอ (Recurring revenue) จนรายได้ส่วนนี้กลายเป็นแหล่งรายได้หลัก อย่างไรก็ตาม เมื่อสิทธิบัตรกาแฟแคปซูลซึ่งเป็นทรัพยากรหลักของบริษัทได้หมดอายุลงในปี 2012 คู่แข่งหลายเจ้าได้กระโดดเข้ามาทำธุรกิจกาแฟแคปซูล ต้นปี 2018 Nespresso จึงต้องปรับโมเดลใหม่อีกครั้งเพื่อสร้างความยั่งยืน โดยจับมือเป็นพันธมิตรกับผู้ผลิตกาแฟชื่อดังอย่าง Starbucks ที่มีฐานลูกค้าเหนียวแน่นในทวีปอเมริกาและทวีปเอเชีย เพื่อผลิตและจำหน่ายกาแฟของ Starbucks แบบแคปซูลที่ใช้กับเครื่องชงกาแฟของ Nespresso

สำหรับประเทศไทยก็มีกรณีตัวอย่างธุรกิจหลายแห่งที่เปลี่ยนโมเดลธุรกิจจนสามารถพลิกฟื้นจนกลายเป็นผู้นำ เช่น ธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของ ปตท. [27] เริ่มแรกธุรกิจนี้เป็น “สนามแข่ง” ของบริษัทต่างชาติ มีบริษัทน้ำมันเชลล์ เอสโซ่ และคาลเท็กซ์ เป็นผู้ครองตลาด ซึ่งได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั่วไปในด้านคุณภาพมากกว่าบริษัทไทย แต่ ปตท. ได้พัฒนาธุรกิจเพื่อแข่งกับผู้นำตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยกลยุทธ์รุกตลาดต่างจังหวัดจนเป็นที่รู้จักของคนไทย แต่จุดเปลี่ยนสำคัญ คือ ปตท. ขยายธุรกิจออกไปสู่ธุรกิจอื่น ๆ ที่ไม่ใช่น้ำมันได้ในปี 2002 โดยร่วมมือกับผู้นำร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven และเริ่มธุรกิจร้านขายกาแฟแบรนด์ “คาเฟ่ อเมซอน” ไม่นานก็สามารถเปิดตัวสถานีบริการน้ำมันเต็มรูปแบบภายใต้ชื่อ “PTT Life Station” และเข้าซื้อกิจการสถานีบริการน้ำมัน JET ที่มาพร้อมกับร้านสะดวกซื้อ Jiffy ซึ่งเป็นโมเดลสถานีบริการน้ำมันทันสมัยในปี 2550 จากนั้นก็กลายเป็นผู้นำธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของประเทศมาโดยตลอด โดยมีจุดเด่นทางด้านคุณภาพของธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมันในการให้สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ  ครบวงจร

นอกจากนี้ Osterwalder [28] ยังได้ถอดบทเรียนทางธุรกิจจากบรรดาบริษัทชั้นนำในกลุ่ม Profit Engines โดยพบว่าบริษัทเหล่านี้ที่มีคุณลักษณะสำคัญ 3 ประการ คือ 1) ไม่หยุดสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ (Reinvent) เนื่องจากธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงในอัตราที่เร็วขึ้นเรื่อย ๆ ตามกระแสของเทคโนโลยีที่เติบโตในอัตราเร่ง และบ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงมักเกิดจากสิ่งที่ไม่คาดคิด 2) แข่งขันที่การสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งแทนการแข่งขันที่ตัวสินค้าหรือราคา และ 3) ก้าวข้ามเส้นแบ่งอุตสาหกรรม หรือกระทั่งทำลายเส้นแบ่งอุตสาหกรรม เพื่อขยายขอบเขตการสร้างคุณค่าทางธุรกิจออกไปจากพื้นที่แข่งขันเดิม ไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจ (Arena) ที่เป็นมากกว่าอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง
 

4. REINVENT: เส้นทางสู่บริษัทที่เป็นเลิศในภาวะปกติใหม่

ในโลกใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 แผนธุรกิจ (Business plan) แบบเดิม ๆ อาจจะใช้การไม่ได้อีกต่อไป เพราะในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนที่อาศัยการคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตมีโอกาสที่จะล้มเหลวสูง เนื่องจากสมมติฐานมักจะไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง
 

Osterwalder จึงเสนอว่า [28] ธุรกิจควรกระจายการลงทุนกับโครงการขนาดเล็กในจำนวนมากแล้วค่อย ๆ ขยายขนาดขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งน่าจะเหมาะสมกว่าการเดิมพันเงินลงทุนก้อนใหญ่โดยทุ่มไปกับเพียงไม่กี่โครงการ แนวทางนี้มีความคล้ายกับการร่วมลงทุน (Venture capital) ในธุรกิจสตาร์ทอัพ แต่นำมาใช้เป็นกระบวนการภายในขององค์กรที่ก่อให้เกิดความริเริ่มจากบุคลากรทุกระดับในลักษณะ Bottom-up ซึ่งแนวทางนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน ส่วนแรกคือกระบวนการ “สำรวจ” (Explore) และส่วนที่สองเป็นกระบวนการ “ใช้ประโยชน์” (Exploit)

กระบวนการ Explore ใช้แนวคิดคล้ายกับการจัด Hackathon [29] แต่เป็นกระบวนการที่ทำอย่างต่อเนื่อง โดยกระบวนการนี้จะมีทีมพัฒนาธุรกิจจำนวนมาก ทุกทีมจะต้องคิดค้นและนำเสนอโมเดลธุรกิจผ่านกระบวนการทดสอบเพื่อประเมินโอกาสและความเสี่ยง และคัดเลือกโครงการโดยพิจารณาจากศักยภาพในการขยายขนาดได้ในอนาคตเพื่อรับเงินลงทุนเพิ่มเติม จากนั้นก็จะวนกลับมาที่กระบวนการออกแบบและทดสอบอีกครั้ง (ภาพที่ 18) ซึ่งกระบวนการนี้จะให้คุณค่ากับการกล้าเสี่ยงและการลองผิดลองถูก เนื่องจากโอกาสความสำเร็จในอนาคตของไอเดียธุรกิจต่าง ๆ บ่อยครั้งมิอาจประเมินได้จากข้อมูลในอดีต และเมื่อโครงการได้ผ่านการทดสอบหลายรอบแล้วจึงจะหยิบโครงการนั้นมาขยายขนาดและพัฒนาเป็นธุรกิจจริงจังด้วยกระบวนการ Exploit ในส่วนขวาบนของ Portfolio Map ซึ่งกระบวนการนี้จะทำตามขั้นตอนของการทำธุรกิจทั่วไป ซึ่งเริ่มจากการคาดการณ์และวางแผนโดยใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์สูงสุด และวางโครงสร้างการบริหารเพื่อให้สามารถดำเนินการตามแผนจนบรรลุผลสำเร็จ (Execution) และมีการติดตามตรวจสอบเพื่อป้องกันการดำเนินงานผิดพลาด เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งในขั้นต้นของกระบวนการ Exploit โครงการนั้นอาจจะยังมีผลตอบแทนที่ต่ำตามธรรมชาติของธุรกิจใหม่ที่เข้ามาในตลาด อย่างไรก็ตาม ด้วยโมเดลธุรกิจที่ผ่านการทดสอบในขั้นตอน Explore มาหลายครั้ง สุดท้ายธุรกิจนั้นจะสามารถทำกำไรได้และมีความยั่งยืน (ภาพที่ 19)

โดยสรุป หัวใจของขั้นตอน Reinvent คือกระบวนการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ แม้ว่าโมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่มีตลาดที่ชัดเจนในวันนี้แต่อาจมีศักยภาพที่จะสร้างตลาดในอนาคต และหลีกเลี่ยงการประเมินคุณค่าของนวัตกรรมดังกล่าวด้วยโมเดลธุรกิจเดิม การตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม หรือการวัดความสำเร็จที่ผลตอบแทน (ROI) เท่านั้น นอกจากนี้ การกระจายการลงทุนไปในหลายโครงการจะช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างโมเดลธุรกิจที่มีศักยภาพสูงมากพอจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ตลาดได้ (Disruptive innovation)

5. REFORM: การขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมคือกุญแจสู่ธุรกิจที่เป็นเลิศ

การขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรมเป็นการสร้างความได้เปรียบเฉพาะตัว (Proprietary Advantage) เหนือคู่แข่ง เราจึงจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรให้ทุกฟันเฟืองมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันนี้ เพราะหากเปรียบนวัตกรรมเป็นดั่งต้นไม้ องค์กรที่ต้องการขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมก็จำเป็นต้องให้น้ำ ดิน แสงสว่าง และปุ๋ยที่เหมาะสม ซึ่ง Osterwalder ประเมินศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรจากลักษณะ 3 ด้าน28/ ได้แก่

• พฤติกรรมของผู้บริหารองค์กร ว่ามีการจัดสรรเวลาเพื่อกำหนดทิศทางขององค์กรที่ชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่ มีการสื่อสารภายในองค์กรถึงเหตุผลที่มาที่ไปของทิศทางขององค์กรตลอดจนแนวทางในการพัฒนาโครงการต่าง ๆ สำหรับธุรกิจในอนาคตมากน้อยเพียงใด และมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับด้านนี้เพียงพอหรือไม่
• โครงสร้างองค์กร ว่ามีการจัดตั้งหน่วยงานที่มีอำนาจหน้าที่และพันธกิจหลักเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมที่แยกออกจากงานด้านบริหารหรือไม่ เช่น Ping An ซึ่งเป็นบริษัทประกันภัยยักษ์ใหญ่ของจีน ได้ตั้งตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านการสร้างธุรกิจ (Chief Entrepreneur Officer) ที่เน้นการพัฒนาธุรกิจในอนาคตให้มีอำนาจเทียบเท่าประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Office: CEO) อย่างไรก็ตาม หน่วยงานที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์นวัตกรรมนี้ต้องมีการทำงานเชื่อมโยงกับหน่วยงานหลักที่ทำธุรกิจด้วย โดยต้องมีระบบจูงใจให้แก่การคิดค้นนวัตกรรมและการลองผิดลองถูก
• วัฒนธรรมองค์กร ว่ามีเครื่องมือในการสร้างนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถดึงคนเก่งมาร่วมงานด้วยและพัฒนาทักษะบุคลากรได้หรือไม่ ตลอดจนมีกระบวนการในการประเมินศักยภาพของนวัตกรรมที่ดีหรือไม่

วิกฤตโควิด-19 ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในหลายด้าน อีกทั้งยังเร่ง Megatrends ให้เกิดเร็วขึ้นกว่าที่เคยคาดคิด และจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวรในหลายมิติที่จะกลายเป็นภาวะปกติใหม่ โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีในชีวิตประจำวันแบบครบวงจร นอกจากนี้ วิกฤตครั้งนี้ยังสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ธุรกิจที่เคยมีกำไรในกลุ่ม Engines at Risk สามารถกลายมาเป็นกลุ่ม At Risk ได้ภายในทันที เช่น ธุรกิจสายการบิน โรงแรม ธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว ตลอดจนร้านค้าปลีกและร้านอาหารที่ให้บริการในรูปแบบเดิม ดังนั้น การประเมินศักยภาพธุรกิจด้วยสภาพแวดล้อมในปัจจุบันจึงไม่เพียงพอในการวางแผนรับมือการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันในอนาคต

วิจัยกรุงศรีมองว่าหลังจากนี้ ทางรอดของธุรกิจจะขึ้นอยู่กับการปรับปรุงและพัฒนาโมเดลธุรกิจให้มีความเข้มแข็งยิ่งขึ้นอยู่เสมอ โดยเฉพาะการสร้าง Value Proposition ที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภค ในขณะเดียวกันก็ควรเปิดโอกาสในการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจและการสร้างตลาดใหม่ ซึ่งในบางกรณี ธุรกิจอาจจะต้องก้าวออกจากพื้นที่แข่งขันเดิมไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจใหม่ จากประสบการณ์ของหลายธุรกิจในอดีตและจากวิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ถึงแม้โมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่สามารถให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าในวันนี้ แต่อาจจะมีศักยภาพที่จะเข้ามาพลิกโฉมธุรกิจได้ในอนาคต

วิกฤตในครั้งนี้ถือเป็นโอกาสให้เราได้ทบทวนธุรกิจและเริ่มตั้งลำใหม่อีกครั้ง เช่น ในภาคการท่องเที่ยวและธุรกิจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง อาจเหลือผู้เล่นอยู่ไม่มากนักภายหลังวิกฤตครั้งนี้จบลง จึงเป็นจังหวะที่ดีในการหันมาให้ความสำคัญกับความยั่งยืนทางธุรกิจด้วยการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ แทนการแข่งขันด้านราคา หรืออาจพิจารณาทำตลาดในประเทศเพื่อเพิ่มความหลากหลายของฐานลูกค้าซึ่งจะช่วยสร้างความทนทาน (Resilient) ต่อปัจจัยเสี่ยงภายนอกในอนาคต สำหรับภาคธนาคาร วิกฤตโควิด-19 ได้สร้างความเปราะบางด้านการเงินให้แก่ลูกค้าของธนาคาร ในขณะเดียวกันก็สร้างความตื่นรู้ (Awareness) ให้เห็นถึงความจำเป็นในการบริหารจัดการความเสี่ยงมากขึ้น นอกจากนี้ เหตุการณ์นี้ได้กระตุ้นการใช้โมบายแบงก์กิ้งและแพลตฟอร์มออนไลน์ต่าง ๆ จึงนับเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ที่มาพร้อมกับโอกาสที่เอื้อให้ภาคการธนาคารพลิกโฉมไปสู่ความเป็นดิจิทัล (Digital Transformation) เพื่อช่วยเหลือดูแลด้านการเงินและความเสี่ยงของลูกค้าแต่ละรายอย่างเหมาะสม (Personalization)

นอกจากนี้ ภาวะหลังวิกฤตเป็นช่วงเวลาที่เอื้อต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจพลิกกลับมามีกระบวนการภายในองค์กรที่เหมาะสมต่อการพัฒนาโมเดลธุรกิจและการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ ให้กับผู้บริโภคอยู่เสมอ เพื่อให้องค์กรก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งซึ่งยากต่อการถูก Disrupted ได้อย่างแท้จริง

Endnotes

จิรัฐ เจนพึ่งพร, พัชรพร ลีพิพัฒน์ไพบูลย์ และรุจา อดิศรกาญจน์. (2017). ประเด็นชวนคิด: 6 Mega trends กับเศรษฐกิจไทย. ธนาคารแห่งประเทศไทย.

Adhi, P., Davis, A., Jayakumar, J. & Touse, S. (2020). Reimagining stores for retail’s next normal. McKinsey & Company.

Amarsy, N. (2015). Why some business models are better than others. Strategyzer website.

Asia Aviation Public Company Limited (AAV)’s Annual Report. (2019).

Bank of Thailand. (2020). Bank of Thailand’s 2020-2022 strategic plan:  Central bank in a transformative world.

CAPA. (2020). COVID-19. By the end of May, most world airlines will be bankrupt. CAPA Analysis Reports at 17 March 2020.

Christensen, C. (1997). The Innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.

Dahl, J., Giudici, V., Kumar, S., Patwari, V. & Vigo, G. (2020). Lessons from Asian banks on their coronavirus response. McKinsey & Company.

Downes, L. & Nunes, P. (2013). Blockbuster becomes a casualty of big bang disruption. Harvard Business Review.

Grill-Goodman, J. (2020). 10 retailers riding the BOPIS wave. RIS Retail Info System website.

Jaiwat, W. (2020). IATA คาดอุตสาหกรรมการบินปีนี้ขาดทุนมากถึง 2.6 ล้านล้านบาท แต่ธุรกิจคาร์โก้ยังโตต่อเนื่อง. BrandInside. Retrieved Jun 15, 2020 from https://brandinside.asia/

Klinchuanchun, P. (2020). Housing in BMR. Thailand Industry Outlook 2020-2022. Krungsri Research.

Kuijpers, D., Wintels, S. & Yamakawa, N. (2020). Reimagining food retail in Asia after COVID-19. McKinsey & Company.

Herman, D. (2011). Understanding FoMO. FOMO Fear of Missing Out website

Ma, C., Rogers, J. & Zhou S. (2020). Global economic and financial effects of 21st century pandemics and epidemics. COVID Economic, Vetted and Real-time Papers Issue 5. Centre for Economic Policy Research.

Mission to the Moon Podcast. (2020). เจาะลึกธุรกิจ Retail ที่ไม่มีวันเหมือนเดิมอีกต่อไป. Mission to the Moon EP.1.

Mission to the Moon Podcast. (2020). ธุรกิจสายการบินกับพายุลูกใหญ่. Mission to the Moon EP.758.

Monetary Policy Report. (Jun 2020). Bank of Thailand.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble, F. & Smith, A. (2020). The invincible company. John Wiley & Sons, Inc.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, Inc.

Osterwalder, A. (2005). Business Model Canvas. Retrieved Jun 15, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas/

Sahota, P. (2014). How brick and mortar guideshops are changing the e-tailer marketplace. Startup Fashion website.

Seric, A., Gorg, H., Mosle, S. & Windisch, M. (2020). Managing COVID-19: How the pandemic disrupts global value chains. United Nations Industrial Development Organization (UNIDO). World Economic Forum.

Shiller, R. (2019). Narrative economics: How stories go viral & drive major economic events. Princeton University Press.

Sneader, K. & Singhal, S. (2020). The future is not what it used to be: Thoughts on the shape of the next normal. McKinsey & Company.

The Secret Sauce Podcast. (2020). ธรรศพลฐ์ ไทยแอร์เอเชีย ถกอนาคตการบิน “เกิดอีก 10 ชาติก็ไม่ทำอีกแล้วสายการบิน”. The Secret Sauce EP.229. The Standard.

Williamson, P. & Zeng, M. (2009). Value-for-money strategies for recessionary times. Harvard Business Review.

World Economic Outlook Reports. (June 2020). A Crisis Like No Other, An Uncertain Recovery. International Monetary Fund.

Data of COVID-19 cumulative cases. Europe from European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC). Retrieved from Jul 13, 2020 https://www.ecdc.europa.eu/en/geographical-distribution-2019-ncov-cases/

Data of COVID-19 cumulative cases. Retrieved Jul 13, 2020 from https://www.worldometers.info/coronavirus/?/

Data of COVID-19 vaccine. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/COVID-19_vaccine/

Data of Thailand’s real GDP. Office of the National Economic and Social Development Council (NESDC). Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.nesdc.go.th/main.php?filename=qgdp_page/

Disease outbreaks. World Health Organization (WHO), Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.who.org/

Disease outbreaks. US Centers for Disease Control and Prevention (CDC). Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.cdc.gov/ 

Ebola outbreak. Ebola. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Ebola/

H1N1 outbreak. Pandemic H1N1/09 virus. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Pandemic_H1N1/09_virus/

MERS outbreak. Middle East respiratory syndrome. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Middle_East_respiratory_syndrome/

SARS outbreak. 2002-2004 SARS outbreak. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/2002%E2%80%932004_SARS_outbreak/

Zika outbreaks. Pan American Health Organization (PAHO). Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.paho.org/en/

Zika outbreaks. 2015–2016 Zika virus epidemic. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/2015%E2%80%932016_Zika_virus_epidemic/

[1]  ข้อมูลจากเว็บไซต์ https:]]www.worldometers.info]coronavirus
[2] ข้อมูลจาก World Economic Outlook Reports (Jun 2020), International Monetary Fund (IMF)
[3] ข้อมูลจาก รายงานนโยบายการเงิน (มิถุนายน 2020) ธนาคารแห่งประเทศไทย
[4] ข้อมูล Real GDP จากสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) โดยการเปรียบเทียบกับวิกฤตในอดีตใช้การหดตัวรายปี (สี่ไตรมาสแรกหลังจากเกิดวิกฤต) เทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน โดยวิกฤตปี 1997 ใช้ระยะเวลาในช่วงไตรมาสที่ 2 ปี 1997 ถึงไตรมาสที่ 1 ปี 1998 และวิกฤตปี 2008 ใช้ระยะเวลาในช่วงไตรมาสที่ 4 ปี 2008 ถึงไตรมาสที่ 3 ปี 2009
[5] อ้างอิงจาก Ma, C., Rogers, J. & Zhou S. (2020) ประกอบกับข้อมูลจาก World Health Organization (WHO) US Centers for Disease Control and Prevention (CDC) Pan American Health Organization (PAHO) และ เว็บไซต์ Wikipedia
[6] ข้อมูลผู้ติดเชื้อในทวีปยุโรปจาก European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC)
[7] อ้างอิงจากการให้สัมภาษณ์โดย Soumya Swaminathan หัวหน้านักวิทยาศาสตร์ของ WHO (June 18, 2020) AFP
[8] อ้างอิงจากแผนยุทธศาสตร์ ธปท. (ปี 2020-2022): ธนาคารกลางท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง
[9] อ้างอิงจาก Kuijpers, D., Wintels, S. & Yamakawa, N. (2020), McKinsey & Company
[10] อ้างอิงจาก Williamson, P. & Zeng, M. (2009), Harvard Business Review   
[11] อ้างอิงจาก Sneader, K. & Singhal, S. (2020), McKinsey & Company 
[12] อ้างอิงจาก Shiller, R. (2019) 
[13] อ้างอิงจาก จิรัฐ เจนพึ่งพร, พัชรพร ลีพิพัฒน์ไพบูลย์ และรุจา อดิศรกาญจน์ (2017)
[14] อ้างอิงจาก Herman, D. (2011)
[15] อ้างอิงจาก Osterwalder, A. (2005) 
[16] อ้างอิงจากบทสัมภาษณ์ใน The Secret Sauce Podcast (2020), Mission to the Moon Podcast (2020) และรายงานงบการเงินปี 2019 ของ Asia Aviation Public Company Limited (AAV)
[17] อ้างอิงจาก Jaiwat, W. (2020) และบทวิเคราะห์ของ CAPA (2020)  
[18] อ้างอิงจาก Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010)
[19] ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ผู้ประกอบการในธุรกิจโรงแรม
[20] อ้างอิงจาก Adhi, P., Davis, A., Jayakumar, J. & Touse, S. (2020), McKinsey & Company และ Mission to the Moon Podcast (2020) 
[21] อ้างอิงจาก Dahl, J., Giudici, V., Kumar, S., Patwari, V. & Vigo, G. (2020), McKinsey & Company
[22] อ้างอิงจาก Seric, A., Gorg, H., Mosle, S. & Windisch, M. (2020), McKinsey & Company
[23] อ้างอิงจาก Klinchuanchun, P. (2020), Krungsri Research
[24] อ้างอิงจาก Christensen, C. (1997)
[25] อ้างอิงจาก Downes, L. & Nunes, P. (2013), Harvard Business Review
[26] อ้างอิงจาก Amarsy, N. (2015)
[27] อ้างอิงจากเว็บไซต์ของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) https:]]www.pttplc.com]
[28] อ้างอิงจาก Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble, F. & Smith, A. (2020)
29]  Hackathon คือการแข่งขันที่จัดขึ้นเพื่อระดมความคิดและความร่วมมือเป็นทีมในการตอบโจทย์ที่ทางผู้จัดได้ตั้งขึ้นมา โดยทั่วไปจะใช้ระยะเวลาประมาณ 2-5 วัน สามารถจัดภายในองค์กรหรือเปิดให้คนนอกเข้าร่วมแข่งขันได้ โดยสมาชิกในทีมมักมาจากหลายกลุ่ม (Cross-functional team) อาทิ นักคิด นักออกแบบ นักการตลาด นักพัฒนาซอฟต์แวร์  นักเทคโนโลยี นักออกแบบกราฟฟิก และนักวิทยาศาสตร์